Tunnusluvuista inspiraation lähde

Käytetäänkö sinunkin organisaatiossa tunnuslukujen seurantaa ainoastaan johdon työkaluna, joka näkyy henkilöstölle jälkijättöisenä palautteenantovälineenä? Epäilemättä johdon kokema tunne kontrollista kasvaa tunnuslukuja tarkkailemalla, mutta yksittäisen työntekijän ymmärrys oman panoksen merkityksestä jää heikoksi.

Haasteita tunnusluvuilla johtamisessa

Kun organisaatioissa keskustellaan tunnusluvuista, puhutaan yleensä seurannasta tai “perillä olemisesta”. Harvassa kehityskeskustelussa, johtoryhmän palaverissa tai tiimipalaverissa käydään kuitenkaan läpi sitä, mitkä tunnusluvut ovat juuri nyt tärkeimmät ja mikä on niiden realistinen tavoitetaso seuraavien kuukausien aikana.

Kehityshankkeita, projekteja ja tehtäviä arvioidaan useimmiten yksittäisen suunnitelman toteutumisen suhteen, eli saimmeko projektit valmiiksi oikeassa laajuudessa, aikataulussa ja työmäärässä. Pahimmassa tapauksessa tekemättömille töille laitetaan vielä negatiivinen arvolataus. Toisin sanoen arvioidaan, kuinka paljon töitä jätimme tekemättä.

Kolmantena haasteena on, että seurattavat tunnusluvut määritetään liikaa siiloittain. Toisen tiimin tavoite voi pahimmillaan olla toisen tiimin painajainen. Esimerkiksi tiimi yrittää tuplata myyntiä, kun toisen tiimin tärkein tavoite on huolehtia nollatoleranssista alennuksissa. Erityisen haastavaksi tilanteen tekee, että kumpikaan osapuoli ei tiedä muiden tavoitteista.

Lue myös: Mittaamisesta ja seuraamisesta tuloksen kehittämiseen

Tunnusluvut on tehty vaikutettavaksi eikä seurattavaksi

Teimme Visma Solutions Oy:ssä muutoksen tunnusluvuilla johtamisessa vuoden 2016 lopussa ja aloitimme Objectives and Key Results (OKR) -johtamismallin käyttämisen. Mallia käyttävät useat tunnetut yritykset kuten Google, Intel, Yahoo ja Spotify.

Kyseessä on muutos “keppi-ja porkkanamittaamisesta” siihen, mitä voimme oikeasti saavuttaa, jos jokainen työntekijä ymmärtää mihin osa-alueisiin haluamme vaikuttaa.

Halusimme muuttaa toimintaa läpinäkyvämmäksi eri tiimien välillä. Nykyisin jokainen yrityksemme työntekijä voi halutessaan nähdä, mitä esimerkiksi markkinointi tiiminä haluaa saavuttaa kuluvan kvartaalin aikana ja miten se linkittyy koko yrityksen tavoitteisiin ja mitattaviin tunnuslukuihin.

Samalla lisäsimme tiimien sekä jokaisen työntekijän vastuuta tehtävien ja projektien miettimisessä, jotta saavutamme tavoitteet. Näin työntekijät eivät koe tekevänsä heille määrättyjä tehtäviä, vaan he tuovat aidosti oman tarmonsa ja osaamisensa yhteisten tavoitteiden saavuttamiseen.

Oleellisin kysymys onkin se, kuinka hyvin saavutimme tunnuslukukohtaiset tavoitteemme, eikä se mitä tehtäviä ja projekteja teimme. Malli karsii turhat projektit ja tehtävät pois, koska ne eivät edusta kenenkään tavoitteita.

Mitattavuus on A ja O

Jotta työntekijät sitoutuvat parhaiten tavoitteiden saavuttamiseen, pitää tunnuslukujen kehitystä pystyä mittaamaan. Tunnusluvun pitää olla myös linkitettynä jokaisen työntekijän arkeen. Liikevaihdon kasvu on esimerkiksi liian etäinen tunnusluku tavallisille työntekijöille. Mutta kun tavoite pilkotaan asiakaspysyvyydeksi, myynniksi tai laskutusprosessin toimivuudeksi, tukee se työntekijää juuri hänen tehtävässään. Näin ihmiset alkavat ajatella, mitä minun on tehtävä ensimmäiseksi parantaakseni asiakaspysyvyyttä, jotta liikevaihtomme kasvaa.

Tunnuslukuihin sidotut tavoitteet asetetaan korkealle ja aikaisempi normaalisuoritus vastaa noin 70 % tavoitteen toteumaa. Tämä pakottaa meitä kaikkia miettimään toimenpiteitä, jotka aidosti vievät asioita eteenpäin. Näin pelkästään vanhojen asioiden uudelleentoistamisella emme saavuta tavoitteita.

Rohkeasti vastuuta ja riittävästi tukea

OKR-mallin hienous piilee siinä, että se auttaa ihmisiä ymmärtämään ja näkemään oman tekemisen vaikutuksen sekä inspiroitumaan entistä hienompiin suorituksiin. Uusi toimintatapa on lisännyt työn mielekkyyttä ja sitouttanut ihmisiä saavuttamaan yhteiset tavoitteet.

Jos haluat saada mitattavaa kehitystä aikaiseksi, suosittelen lataamaan ilmaisen Tunnusluvut johtamiseen -oppaan